泰爾茂醫(yī)療產(chǎn)品（上海）有限公司（以下簡稱“泰爾茂”）是一家在世界范圍內(nèi)經(jīng)營醫(yī)療器械產(chǎn)品的公司，在當今日益擴大的中國醫(yī)療器械市場中，泰爾茂取得了每年以兩位數(shù)增長的驕人業(yè)績。

然而，在快速發(fā)展的過程中，泰爾茂發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的銷售管理體制已經(jīng)滿足不了業(yè)務的發(fā)展需求。于是，2016年公司積極導入了軟腦科技（北京）股份有限公司（以下簡稱“軟腦科技”）提供的CRM（客戶關(guān)系管理）、SFA（銷售能力自動化）系統(tǒng)-“e Sales Manager”，希望通過使用先進的管理系統(tǒng)，規(guī)范銷售管理、提高銷售效率。

建立起能夠支撐公司持續(xù)發(fā)展的銷售管理體制

據(jù)悉，泰爾茂的業(yè)務及產(chǎn)品主要涉及三個領(lǐng)域：一是應用于血管內(nèi)科治療和心血管外科治療的導管和人工血管等心血管領(lǐng)域；二是將醫(yī)療器械和藥品組合為最佳形式，以提高醫(yī)療現(xiàn)場的安全性和醫(yī)務工作者工作效率的醫(yī)療領(lǐng)域；三是輸血醫(yī)療必不可少的血液系統(tǒng)領(lǐng)域，包括采血裝置和血液自動制劑系統(tǒng)等。泰爾茂在全球約30個國家開展著這些產(chǎn)品從制造到銷售的一系列業(yè)務，是一家名副其實的全球化醫(yī)療器械制造商。

泰爾茂于1995年在中國杭州成立制造工廠，并于2000年代后期正式啟動了在中國國內(nèi)的銷售業(yè)務。目前，公司以位于上海的泰爾茂上?？偛繛橹行?，在北京、西安、沈陽、成都、武漢、杭州、廣州等8個城市設(shè)立了營銷網(wǎng)店，一級經(jīng)銷商達180余家，醫(yī)療機構(gòu)顧客已遍及全國。近年來，世界醫(yī)療器械市場的中心正在從原來的日本、美國和歐洲三大市場向中國、美國和歐洲轉(zhuǎn)移。在此背景下，泰爾茂上海去年（2016年3月期）的銷售額同比大幅度增長了132%。

然而，公司對泰爾茂上海在市場規(guī)模擴大背景下取得的良好業(yè)績有著清醒的認識。2015年走馬上任的生田董事兼總經(jīng)理回憶上任之初的心境時說：“要想進一步發(fā)展，必須建立和強化與此相適應的銷售管理體制”。銷售人員的日報管理就是一個例子。包括各個銷售網(wǎng)點在內(nèi)，公司有超過100個銷售人員經(jīng)常走訪銷售經(jīng)銷商和醫(yī)療單位，開展銷售活動。但各部門和網(wǎng)點的日報格式不統(tǒng)一，有的地方甚至沒有提交日報的習慣。“日報的形式有的采用紙質(zhì)表格，有的采用電子郵件，可謂五花八門，而且報告的內(nèi)容也不統(tǒng)一，根本無法做到數(shù)據(jù)化。各部門和全公司均無法開展實現(xiàn)銷售計劃所需的行動分析。”生田說道。

由于管理人員無法準確掌握一線銷售人員的活動情況，自然就無法對他們作出正確的管理和指導。與此同時，由于沒有建立起數(shù)值判斷指標，公司上層經(jīng)營者對管理人員是否對下屬作出了正確管理和指導也是心中無數(shù)。

鑒于上述問題，公司于2016年導入了銷售管理軟件“eSalesManager”，以改善公司存在的問題。據(jù)生田總經(jīng)理介紹，在研討階段曾打算把在日本使用中的機制照搬過來，但后來否定了。一方面是存在系統(tǒng)方面的問題，另一方面最為關(guān)鍵的是公司認為軟腦科技（北京）提供的系統(tǒng)導入相關(guān)專業(yè)指導對公司解決銷售方面的問題很有幫助，于是最終決定選用這個系統(tǒng)。

構(gòu)建系統(tǒng)運用工作體系，實現(xiàn)員工活動考評

據(jù)了解，“eSalesManager”在日本國內(nèi)擁有4000多個企業(yè)用戶。在中國，以大型企業(yè)為中心，有超過200家企業(yè)在使用。這個系統(tǒng)的使用持續(xù)率特別高，實際上有高達90%以上的企業(yè)持續(xù)使用此系統(tǒng)來改善和提高銷售相關(guān)業(yè)務的效率。

泰爾茂上海表示，自今年4月導入以來，除了營銷人員的日報管理以外，在行動管理、目標管理、銷售計劃和實績管理等方面，系統(tǒng)所發(fā)揮的作用和應用范圍都在擴大。就拿迫切需要解決的銷售人員日報管理問題而言，雖然各部門根據(jù)自己的實際需要作了定制化的調(diào)整，但銷售人員對數(shù)量眾多的代理店和醫(yī)療機構(gòu)進行訪問的內(nèi)容實現(xiàn)了在各部門之間的共享，數(shù)據(jù)得到了統(tǒng)一管理。不但可以將銷售人員的日常行動轉(zhuǎn)化為定量數(shù)據(jù)指標進行管理，即使具體銷售人員有所變動，也可通過查詢過去的工作記錄，迅速了解針對每個代理店和醫(yī)療機構(gòu)已經(jīng)做了哪些工作以及進展情況。

在推行和落實應用“eSalesManager”過程中，有沒有遭遇到已經(jīng)習慣于以往工作方式的銷售人員的抵觸呢？就這點疑問，生田總經(jīng)理解釋道：“為此，我們將在本部門銷售人員中推行和落實這個系統(tǒng)的系統(tǒng)化工作本身，設(shè)定為評價部門管理人員的重要業(yè)績指標進行管理”。另外，生田總經(jīng)理還指出：“關(guān)于管理人員對部下的指導，由于自己的行動是看得見的，大大提高了管理人員改善工作的積極性”。舉例來說，有的部門銷售人員非常少，只有不到十人，但卻要負責覆蓋全國范圍的醫(yī)療機構(gòu)和代理店的銷售工作。如果完全依靠個人經(jīng)驗和習慣，有些本該積極開展工作的地方難免有顧及不到的現(xiàn)象發(fā)生。針對此類情況，泰爾茂上海在各部門都安排了專人，對“eSalesManager”生成的數(shù)據(jù)進行管理。通過及時收集銷售人員走訪客戶的頻度數(shù)據(jù)，合理規(guī)劃和調(diào)整今后的安排，從而改善和提高了客戶訪問的效率。

在談到關(guān)于今后如何有效利用“eSalesManager”的構(gòu)想時，生田總經(jīng)理說：“我們計劃將銷售人員對醫(yī)療機構(gòu)開展的各項工作與代理店的實際銷售額數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來。通過分析數(shù)據(jù)，就可以對每個人的活動成果對銷售額的貢獻度做到心中有數(shù)。還要運用積累下來的數(shù)據(jù)對銷售人員的業(yè)績進行評價，反映到人事考評工作中去。進一步，還考慮將針對代理店的發(fā)貨信息和針對醫(yī)療機構(gòu)的銷售信息與公司的財務系統(tǒng)和發(fā)貨系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來。這樣一來，就可以對銷售人員的每個活動最終取得了哪些實際業(yè)績作出明確的判斷。”

以下為泰爾茂方面系統(tǒng)使用感悟：

張磊  DM&OTC全國銷售經(jīng)理

作為DM部門的產(chǎn)品經(jīng)理，我一人承擔著公司面向全國的銷售額數(shù)據(jù)的管理工作。我們部門有8名銷售人員，比其它部門少，但負責的醫(yī)療機構(gòu)多達600家，一級代理店有45家，具體到每個人的工作負擔都比較重。因此，提高客戶訪問的效率就顯得尤為重要。在公司導入“eSalesManager”之前，銷售人員的活動情況是通過Excel手工統(tǒng)計的，統(tǒng)計訪問率在時間上來講是不可能的。導入后的效果可以用一句話來概括，就是實現(xiàn)了已走訪醫(yī)療機構(gòu)及其走訪頻度的可視化。我們部門的實際情況是，少數(shù)人員要照顧到眾多醫(yī)療機構(gòu)，有了這個系統(tǒng)后，疏于走訪的地方就可以一目了然。我也可以根據(jù)數(shù)據(jù)提醒銷售人員哪些地方?jīng)]有訪問到。

此外，銷售人員可以在走訪的客戶那里把競爭產(chǎn)品拍照下來，將照片附在提交給上司的日報里，比用文字表達方便多了。今后，計劃將訪問數(shù)據(jù)與銷售額數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來，據(jù)此對訪問頻度和實際業(yè)績之間的關(guān)系進行分析。

翁君子  心外科產(chǎn)品銷售支持主任

我在CV部門擔任銷售支持主任，負責管理“eSalesManager”的營銷相關(guān)數(shù)據(jù)以及其他相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析工作。每月月初，要統(tǒng)計面向經(jīng)銷商的出貨數(shù)據(jù)以及上月銷售額數(shù)據(jù)。要在以前，光填寫和完成表格的工作就要花費近兩天時間，而且出現(xiàn)輸入錯誤的風險很大。使用“eSalesManager”后，只需點擊一下鼠標，各地區(qū)的銷售狀況和代理店的訂單狀況等必要信息可在需要時隨時獲取，并且數(shù)據(jù)的準確性有了大幅度提高。

最重要的是，系統(tǒng)所具有的數(shù)據(jù)分析功能給我們部門帶來了巨大成果。比如，對在某地區(qū)的行動次數(shù)進行分析后發(fā)現(xiàn)，每月定期訪問的醫(yī)療機構(gòu)不到10個，每周只有2到3家。將此信息通知地區(qū)經(jīng)理后，便會促使地區(qū)經(jīng)理更加嚴格地對行動安排和目標進行管理。今后，將以訪問次數(shù)為依據(jù)，分析出定量數(shù)據(jù)指標，以促使銷售人員制定出更加行之有效的行動安排。

王佩琪  介入產(chǎn)品事業(yè)部銷售行政經(jīng)理

負責心臟內(nèi)科領(lǐng)域的TIS部門的人員和銷售額均在公司屬于最大規(guī)模。銷售人員有40人，覆蓋多達1000多家醫(yī)療機構(gòu)。代理店的數(shù)量，包括二級店在內(nèi)，超過200家，管理的銷售額數(shù)據(jù)也非常龐大。管理人員能夠以可視化數(shù)據(jù)為依據(jù)對銷售人員作出正確指示，是導入“eSalesManager”的最大成效。銷售人員提交的報告要反映到評價數(shù)據(jù)庫中，不提交報告就沒有數(shù)據(jù)，也就等于沒有業(yè)績。即便最初有些抵觸心理，隨著對系統(tǒng)的逐漸適應，銷售人員已經(jīng)慢慢把這個系統(tǒng)當作提高自身管理能力的有效工具了。

作為管理者而言，由于系統(tǒng)的應用，對訪問的醫(yī)療機構(gòu)以及相關(guān)活動管理均變得容易很多，也提升了“對下屬進行指導”的動力。像以前不同地區(qū)和人員連使用的報表格式都不同，是不可能達到現(xiàn)在的管理水平的。

來源：醫(yī)谷