發(fā)布日期：2019-08-01

　　最近和朋友聊到，醫(yī)療器械企業(yè)，不同階段的目標(biāo)應(yīng)該是什么？

　　討論的起點(diǎn)，是談及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在不同發(fā)展階段，普遍有明確的可量化的目標(biāo)作為參照，比如日活、月活。企業(yè)在什么階段做什么事，到什么山頭唱什么歌，大家都比較清楚。

　　而相應(yīng)的，在醫(yī)療器械領(lǐng)域，似乎就缺少這樣一套不同發(fā)展階段的目標(biāo)體系作為參照，指引大家前進(jìn)?，F(xiàn)實(shí)操作中，甚至?xí)霈F(xiàn)有初創(chuàng)企業(yè)在拿到產(chǎn)品注冊(cè)證后“不知所措”的情況，好幾年了業(yè)務(wù)還是沒(méi)有起色。

　　建立一個(gè)階段性的目標(biāo)體系，需要進(jìn)行“以終為始”的思考。那么，醫(yī)療器械行業(yè)的“終局”，應(yīng)該是什么樣的?

　　與風(fēng)起云涌的互聯(lián)網(wǎng)圈相比，醫(yī)療器械行業(yè)的戰(zhàn)斗有些靜悄悄。雖不乏新貴挑戰(zhàn)巨頭的故事，但節(jié)奏要慢條斯理得多；雖也有同行相爭(zhēng)的橋段，但也不會(huì)到招招見(jiàn)血的程度；就連最急功近利的資本，到了這個(gè)圈子，也都裝上三分敬畏，把自己的時(shí)鐘調(diào)慢一圈，慨嘆一句醫(yī)療行業(yè)吶，還是得講究長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)。

　　醫(yī)療器械巨頭們的角力，更像是銅鑼灣大佬們摒棄了街頭械斗，圍坐火鍋?zhàn)郎洗蹬Ｕf(shuō)和，市場(chǎng)大家都有份，不要著急慢慢來(lái)。斗到最后，每個(gè)人都是寡頭，卻鮮見(jiàn)互聯(lián)網(wǎng)式的壟斷。

　　為什么這個(gè)行業(yè)的終局，是寡頭而非壟斷?

　　醫(yī)療器械行業(yè)，天然要求高集中度，但也天然排斥一家獨(dú)大，最終塑造了多寡頭的市場(chǎng)終局。

　　之所以天然要求高集中度，主要有市場(chǎng)、用戶(hù)、政策三方面的原因。首先，市場(chǎng)特性限制了賽道寬度。醫(yī)械市場(chǎng)賽道窄，細(xì)分領(lǐng)域天花板低，產(chǎn)品生命周期短，易出現(xiàn)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。這些因素促使醫(yī)療器械企業(yè)追求高集中度，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，保證利潤(rùn)空間。

　　其次，用戶(hù)群體限定了品牌數(shù)量。盡管患者是醫(yī)療器械的終端用戶(hù)，但最直接的使用用戶(hù)是醫(yī)護(hù)群體。在臨床工作中，醫(yī)護(hù)群體需要使用眾多醫(yī)療產(chǎn)品，而其個(gè)體“精力成本”有限；因此，常見(jiàn)的情形是，醫(yī)護(hù)人員對(duì)于每個(gè)器械品類(lèi)，日常最多只能掌握1-2個(gè)品牌的使用。這一“精力成本”的限制，客觀上減少了領(lǐng)域內(nèi)玩家的數(shù)量，讓市場(chǎng)更集中。

　　最后，政策導(dǎo)向推動(dòng)了高集中度。這一點(diǎn)在中國(guó)這樣單一支付方市場(chǎng)，體現(xiàn)的尤為明顯。一切政策，不論是一致性評(píng)價(jià)、“4+7”、招標(biāo)入院一品兩規(guī)、還是流通渠道兩票制，其最終目標(biāo)都是最大化醫(yī)保資金的使用效率。雖然各個(gè)政策落地效果參差不齊，但顯而易見(jiàn)，以?xún)r(jià)換量成了當(dāng)之無(wú)愧的主弦律，市場(chǎng)也從而更加集中。

　　但是，醫(yī)療器械行業(yè)也天然排斥一家獨(dú)大，很難出現(xiàn)“贏家通吃”的壟斷情況。究其原因，主要在于醫(yī)療器械的使用用戶(hù)（即醫(yī)護(hù)人員）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)弱、群體區(qū)塊化明顯、產(chǎn)品更換成本高。

　　行業(yè)用戶(hù)的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”是“贏家通吃”的重要前提。典型的例子，莫過(guò)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。網(wǎng)絡(luò)巨頭能夠迅速虹吸用戶(hù)群體，進(jìn)而對(duì)其他用戶(hù)的加入產(chǎn)生巨大的吸引力，最終實(shí)現(xiàn)贏家通吃，強(qiáng)者恒強(qiáng)。

　　醫(yī)護(hù)人員作為醫(yī)療器械的直接用戶(hù)，雖然也存在一定的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（比如參考別人使用的醫(yī)械品牌），但不同群體之間，仍有非常明顯“用戶(hù)區(qū)隔”。這些區(qū)隔的形成是由多種原因?qū)е碌模扔?ldquo;師傅帶徒弟”式醫(yī)生培訓(xùn)體系的因素，也有“江湖圈子”等人為因素。

　　同時(shí)，醫(yī)護(hù)人員對(duì)醫(yī)療器械的更換成本很高。學(xué)習(xí)掌握一種醫(yī)療器械需要投入大量的時(shí)間精力，因此一但學(xué)會(huì)，便不會(huì)隨意更換，使得用戶(hù)群體的“區(qū)隔化”更加根深蒂固。

　　既然“做寡頭”的升級(jí)打怪之路已經(jīng)注定，那么醫(yī)療器械企業(yè)究竟應(yīng)該如何設(shè)定不同階段的發(fā)展目標(biāo)，走上行業(yè)巔峰？

　　筆者認(rèn)為，醫(yī)療器械的致勝之道，在于在企業(yè)的不同發(fā)展階段，分別成為三種類(lèi)型的寡頭：

　　首先，成為單品寡頭，單品帶體系

　　進(jìn)而，成為賽道寡頭，鞏固主賽道

　　最后，成為跨界寡頭，再造新增長(zhǎng)

　　縱觀醫(yī)療器械百年歷史，就是一部不折不扣的“寡頭進(jìn)化史”。無(wú)論是國(guó)外老牌玩家的發(fā)跡，還是國(guó)內(nèi)新興勢(shì)力的崛起，在這一條長(zhǎng)長(zhǎng)的“寡頭之路”上，已有人“階段性完賽”，也有人仍然“在路上”。但無(wú)論身處哪一階段，他們無(wú)一不在踐行“寡頭三部曲”這一標(biāo)準(zhǔn)路徑。

　　國(guó)外醫(yī)械企業(yè)，大致可以分為“元老”和“新貴”兩派。

　　元老級(jí)玩家諸如強(qiáng)生、美敦力，簡(jiǎn)直就是“寡頭三部曲”妥妥的教科書(shū)。以美敦力為例，其在醫(yī)療器械領(lǐng)域的單品突破，起于可植入式起搏器。在成為起搏器的“單品寡頭”以后（甚至在某一段時(shí)間內(nèi)是壟斷者），美敦力逐漸憑借著該產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)，在心血管領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，并成功經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，成為心血管領(lǐng)域的“賽道寡頭”。在心血管領(lǐng)域登基加冕后，美敦力又把其擴(kuò)張的觸角延伸到了神外、骨科、糖尿病等一系列臨近領(lǐng)域，并通過(guò)在資本和營(yíng)銷(xiāo)方面積累的優(yōu)勢(shì)，迅速在各個(gè)科室建立了領(lǐng)先地位，成為了不折不扣的“跨界寡頭”。一路走來(lái)，美敦力“寡頭三部曲”的步子走的扎扎實(shí)實(shí)，可謂在“單品寡頭”、“賽道寡頭”和“跨界寡頭”三個(gè)階段“連中三元”。

　　而近年崛起的新貴級(jí)玩家，雖然仍然“在路上”，并未走完“三部曲”的全程。但其沿著寡頭三部曲之路，按部就班前進(jìn)的架勢(shì)，清晰可辨。目前全球骨科公司中排名第5的脊柱外科龍頭Nuvasive，是一個(gè)再好不過(guò)的例子。這家成立于1997年的企業(yè)，錯(cuò)過(guò)了歐美骨科早年野蠻生長(zhǎng)、狂飆突進(jìn)的年代。誕生之時(shí)，身邊的DepuySpine、美敦力等早已長(zhǎng)成了參天大樹(shù)。但NuVasive卻創(chuàng)造性地推出了XLIF（腰椎極外側(cè)椎體融合）的相關(guān)微創(chuàng)產(chǎn)品，并依靠這一單品突破，硬生生地從強(qiáng)敵環(huán)伺的微創(chuàng)脊柱領(lǐng)域殺出一條血路，進(jìn)而在短短十幾年的時(shí)間里，左沖右突，擴(kuò)展地盤(pán)，成為了脊柱外科領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的賽道寡頭之一。

　　國(guó)內(nèi)的醫(yī)械公司，雖然起步較晚，但一路奮起直追，其發(fā)展壯大的歷程，也一直在有樣學(xué)樣地遵循“寡頭三部曲”的邏輯。2018年A股的最大新聞之一，莫過(guò)于市值約60億美元的藍(lán)帆醫(yī)療，通過(guò)LBO“蛇吞象”，收購(gòu)了家估值、凈利潤(rùn)均超過(guò)自己的全球心內(nèi)支架第四大企業(yè)柏盛國(guó)際，完成了從低值耗材到高值耗材的轉(zhuǎn)型。

　　藍(lán)帆醫(yī)療2003年起家于PCV手套生產(chǎn)制造，逐漸成為了醫(yī)用手套領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的“單品寡頭”，產(chǎn)品占全球醫(yī)用手套市場(chǎng)份額的22%；隨后，其業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展至低值耗材的其他領(lǐng)域，如急救包、無(wú)菌敷料等，并逐漸錘煉出一套精益制造和精細(xì)化管理體系，成長(zhǎng)為了低值耗材領(lǐng)域的“賽道寡頭”；

　　2012年左右，藍(lán)帆醫(yī)療產(chǎn)能已達(dá)120億，開(kāi)始逼近已有細(xì)分行業(yè)的天花板，“跨界”被提上議事日程。其最初的跨界嘗試，開(kāi)始于腎透析材料、耗材和診所領(lǐng)域。但國(guó)家政策所限，一系列嘗試并不算成功。公司于是重新梳理戰(zhàn)略，明確了“心內(nèi)、骨科、外科”等6大重點(diǎn)跨界方向，并最終在2018年，通過(guò)對(duì)柏盛國(guó)際的收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了在心內(nèi)耗材領(lǐng)域的跨界，朝著“跨界寡頭”的方向穩(wěn)步邁進(jìn)。

　　或許有人會(huì)問(wèn)：條條大路通寡頭，為什么偏偏是“單品寡頭”、“賽道寡頭”、“跨界寡頭”三種形態(tài)，構(gòu)成了行業(yè)玩家登堂入室的必經(jīng)之路? 而醫(yī)療器械玩家在踐行“寡頭三部曲”時(shí)，又將分別面臨哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？

　　第一步，成為單品寡頭，單品帶體系。也即在特定的單品門(mén)類(lèi)中，做到前三的寡頭地位，并通過(guò)優(yōu)勢(shì)單品，帶動(dòng)產(chǎn)品體系內(nèi)其他非優(yōu)勢(shì)單品的銷(xiāo)售。

　　不管是新入局的創(chuàng)業(yè)公司，還是耕耘多年的老字號(hào)，從單品角度發(fā)力，實(shí)現(xiàn)單品層面的寡頭壟斷，進(jìn)而拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品體系的增長(zhǎng)，永遠(yuǎn)是“做寡頭”的第一步。

　　醫(yī)療器械本質(zhì)上，是一個(gè)“灌木叢生意”。單品多，SKU雜，且單品的市場(chǎng)潛力有限，導(dǎo)致細(xì)分賽道也存在明顯的天花板。如此的細(xì)分賽道，就如同一簇簇灌木，而各個(gè)單品，都像叢內(nèi)的一株株植被。雖然單株并不高大，但是數(shù)量眾多，整體規(guī)模仍然不可小視。

　　在這樣的一團(tuán)團(tuán)灌木叢里，灌木叢的規(guī)模，往往由最高的那株植物決定，也即“單品帶體系”。醫(yī)療器械公司面對(duì)一個(gè)門(mén)類(lèi)中的眾多單品，很難做到處處發(fā)力，“雨露均沾”。“傷其十指，不如斷其一指”，唯有通過(guò)強(qiáng)勢(shì)單品，在賽道內(nèi)，完成公司在渠道搭建、進(jìn)院和上量的突破。其余單品，雖然可能只是行業(yè)平均水品，但受到強(qiáng)勢(shì)單品的帶動(dòng)，仍能取到不錯(cuò)的市場(chǎng)接受度，從而實(shí)現(xiàn)“灌木叢”生意的收割。

　　那么醫(yī)療器械企業(yè)應(yīng)該如何走好發(fā)展的第一步，成為“單品寡頭”呢？主要要解決產(chǎn)品化和商業(yè)化兩個(gè)方面的問(wèn)題。

　　首先的挑戰(zhàn)來(lái)自于產(chǎn)品化。參考藥品的分類(lèi)方法，我們將醫(yī)療器械分為 Me-too, Me-better，Me-only三類(lèi)。顧名思義，Me-too是大路貨，Me-better是微創(chuàng)新產(chǎn)品，Me-only是顛覆創(chuàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)品化的難度依次遞增，而單品突破的潛力也依次遞增。

　　Me-too類(lèi)產(chǎn)品，如普外科的圓形吻合器，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，基本不再具備單品突破，進(jìn)而成為單品寡頭的客觀可能性；Me-better類(lèi)產(chǎn)品，如中國(guó)目前越做越好的心臟支架，雖然可以通過(guò)微創(chuàng)新完成對(duì)競(jìng)品的差異化，但由于技術(shù)壁壘不是非常高，比較容易短時(shí)間內(nèi)就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，也很難實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的寡頭壟斷；只有Me-only產(chǎn)品，如中國(guó)領(lǐng)先于世界獲批的膠囊內(nèi)鏡機(jī)器人和介入瓣膜類(lèi)產(chǎn)品，可以在較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)品的差異化，真正具備成為單品寡頭的潛力。

　　至于打造“Me-only”產(chǎn)品的創(chuàng)新密碼，請(qǐng)參考筆者之前的文章“超過(guò)95%的醫(yī)療器械創(chuàng)新都失敗了？底層邏輯告訴你為什么！”

　　第二個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自于商業(yè)化，而這一挑戰(zhàn)對(duì)于“Me-only”類(lèi)產(chǎn)品尤其明顯。

　　眾所周知，醫(yī)療器械產(chǎn)品的創(chuàng)新程度越高，商業(yè)化難度也越高。參考?xì)W美市場(chǎng)，商業(yè)化一個(gè)創(chuàng)新醫(yī)療器械，在獲得合規(guī)審批、培養(yǎng)用戶(hù)習(xí)慣、取得收費(fèi)條目、爭(zhēng)取醫(yī)保報(bào)銷(xiāo)等方面，均需要巨量的投入，成本極高，是一個(gè)燒錢(qián)買(mǎi)賣(mài)，只有醫(yī)療器械的巨頭公司才能玩得起。因此，經(jīng)過(guò)數(shù)十年發(fā)展分化，歐美醫(yī)療器械行業(yè)已經(jīng)逐漸形成了“小公司負(fù)責(zé)創(chuàng)新，大公司負(fù)責(zé)商業(yè)化”的生態(tài)格局。

　　但在中國(guó)，能夠真正進(jìn)行商業(yè)化的醫(yī)療器械公司寥寥無(wú)幾。一方面是因?yàn)閯?chuàng)新的“Me-only”產(chǎn)品不多，商業(yè)化難度不高，另外一方面，也是拜過(guò)去數(shù)十年“進(jìn)口替代”戰(zhàn)略所賜，大家早已習(xí)慣了從外企已經(jīng)培育好的市場(chǎng)里面賺快錢(qián)，從0到1打造商業(yè)化能力費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又有誰(shuí)會(huì)去關(guān)注呢？

　　然而如今時(shí)過(guò)境遷，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。終于有越來(lái)越多的中國(guó)公司，開(kāi)始關(guān)注“Me-only”產(chǎn)品創(chuàng)新。人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到了“商業(yè)化能力短缺”所帶來(lái)的弊端。

　　因此，對(duì)于“Me-only”類(lèi)產(chǎn)品，為了克服“單品寡頭”之路的商業(yè)化挑戰(zhàn)，通常要考慮以下幾個(gè)戰(zhàn)略路徑：

　　1）通過(guò)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行商業(yè)化（如微創(chuàng)、邁瑞等商業(yè)化能力正在快速成長(zhǎng)的公司）；

　　2）與商業(yè)化巨頭戰(zhàn)略合作，甚至把產(chǎn)品賣(mài)給巨頭企業(yè)（在CAR-T領(lǐng)域已有本土企業(yè)開(kāi)展類(lèi)似合作，如強(qiáng)生與南京傳奇）；

　　3）利用第三方營(yíng)銷(xiāo)組織進(jìn)行商業(yè)化 （如醫(yī)療器械CSO）；

　　4）與有商業(yè)化轉(zhuǎn)型需求的傳統(tǒng)流通企業(yè)（如國(guó)藥、上藥等）進(jìn)行合作，共同成長(zhǎng)；

　　5）與其他互補(bǔ)產(chǎn)品公司合作，共同培育市場(chǎng)、分擔(dān)成本 (多見(jiàn)于中小型廠家之間)

　　第二步，成為細(xì)分寡頭，建立主賽道。也即確立自己在某一細(xì)分領(lǐng)域的主賽道優(yōu)勢(shì)，建立基本盤(pán)。

　　企業(yè)成為單品寡頭，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。單品寡頭在特定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中雖然獨(dú)占鰲頭，但公司的優(yōu)勢(shì)只是建立在一點(diǎn)，領(lǐng)先地位仍然脆弱。在醫(yī)療器械領(lǐng)域，逆向工程難度小，產(chǎn)品研發(fā)周期短，即使是Me-only產(chǎn)品，也有可能很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在1-2年內(nèi)追上，繞過(guò)已有技術(shù)和專(zhuān)利，推出頭對(duì)頭的競(jìng)品。

　　因此，單品寡頭需要盡快圍繞其已有優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)地進(jìn)行鞏固建設(shè)，將單品級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)拓寬為行業(yè)級(jí)別的護(hù)城河，打造在細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立主賽道。

　　更具體一點(diǎn)，就是要將競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)，從目前的單品角度，提升到整個(gè)行業(yè)生態(tài)的角度，考慮自己相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該在哪里。這些行業(yè)生態(tài)級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括但不限于以下幾類(lèi)：更全的解決方案、更有吸引力的高附加值服務(wù)、更廣更寬的渠道覆蓋等。

　　一但企業(yè)成功打造上述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立了細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，公司的打法將會(huì)進(jìn)一步豐富，增長(zhǎng)點(diǎn)也不再單一，而是會(huì)形成一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)矩陣。

　　一方面，企業(yè)可以考慮通過(guò)上下游的整合，產(chǎn)業(yè)鏈上尋找更多的增長(zhǎng)點(diǎn)。比如邁瑞的澳洲業(yè)務(wù)，通過(guò)并購(gòu)整合經(jīng)銷(xiāo)商，建立了區(qū)域市場(chǎng)的渠道優(yōu)勢(shì)；又如華大基因，通過(guò)整合上游供應(yīng)商Complete Genomics，為實(shí)現(xiàn)測(cè)序儀的自主研發(fā)生產(chǎn)鋪平了道路。

　　另一方面，一但擁有優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額，企業(yè)可以獲得更有層次的商業(yè)模式打法。比如現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始跳出了“賣(mài)器械”的打法，開(kāi)始“賣(mài)解決方案”，通過(guò)幫助醫(yī)院建立胸痛中心、霧化室、細(xì)胞治療中心等方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院的賦能，進(jìn)而拉動(dòng)醫(yī)院和患者對(duì)其相應(yīng)產(chǎn)品的需求。

　　那么在成為“細(xì)分寡頭”的過(guò)程中，“單品寡頭”們會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)，又應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)細(xì)分寡頭之路面臨的挑戰(zhàn)主要在于“優(yōu)勢(shì)識(shí)別”、“優(yōu)勢(shì)建立”、“優(yōu)勢(shì)聚焦”3個(gè)方面。

　　首要的挑戰(zhàn)在于識(shí)別優(yōu)勢(shì)。如前面討論的，單品寡頭優(yōu)勢(shì)進(jìn)階之路具有多種可能，但也不可能有企業(yè)可以做到面面俱到，至多在其中的1-2個(gè)角度實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，獲取相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　那么如何進(jìn)行“優(yōu)勢(shì)識(shí)別”呢？可以自問(wèn)一個(gè)核心問(wèn)題：別人為什么要重復(fù)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品或服務(wù)？符合這個(gè)問(wèn)題的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般滿(mǎn)足以下五個(gè)條件。必須“難找到、較持久”，并且“替不掉、買(mǎi)不走”，最后能夠帶來(lái)“高價(jià)值”。“難找到、較持久”說(shuō)明真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須負(fù)責(zé)“物以稀為貴”的原則，而且不能是曇花一現(xiàn)，至少要能在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)揮作用；“替不掉、買(mǎi)不走”，則代表真正地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不可能隨隨便便找到其他類(lèi)似資源替代的，而且其他人也很難從其他地方買(mǎi)到類(lèi)似的資源；“高價(jià)值”則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)，也即必須對(duì)企業(yè)帶來(lái)真正地價(jià)值，能夠持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)。只要符合上述5條件，便是一個(gè)實(shí)打?qū)嵉母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　其次，是“優(yōu)勢(shì)建立”，有內(nèi)生與外延兩種方式。兩者各有優(yōu)劣，所需時(shí)間亦有所不同。如今，隨著競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏的愈發(fā)加劇，外延并購(gòu)越來(lái)越成為主要手段。“優(yōu)勢(shì)識(shí)別”的出發(fā)點(diǎn)不同，相應(yīng)的外延并購(gòu)方式也不同。不僅包括行業(yè)內(nèi)部同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向并購(gòu)（比如Depuy收購(gòu)Synthes），也包括行業(yè)上下游玩家之間的縱向并購(gòu)（比如前述邁瑞收購(gòu)澳洲經(jīng)銷(xiāo)商）。

　　最后，“優(yōu)勢(shì)聚焦”，意味著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造，同樣講究“單點(diǎn)突破”，把有限的資源和精力集中起來(lái)，用以打造最重點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于其他“非優(yōu)勢(shì)能力”，只需匹配一般水平的資源，將其打造成行業(yè)平均水平即可。這一點(diǎn)與“單品帶體系”有異曲同工之妙。強(qiáng)生的很多醫(yī)療器械，在行業(yè)內(nèi)都不能算是頂尖產(chǎn)品。但正因?yàn)槠湓?ldquo;產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)”方面獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，形成了“優(yōu)勢(shì)聚焦”，就可以把性能上排名老二或老三的產(chǎn)品賣(mài)出業(yè)務(wù)上的第一名。

　　第三部，成為跨界寡頭，再造新增長(zhǎng)。也即作為細(xì)分寡頭，需要利用其在主賽道積累的資源和優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)展至其他賽道，調(diào)整增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，打造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　可能有的人會(huì)想，在一個(gè)行業(yè)里精耕細(xì)作，安穩(wěn)增長(zhǎng)，其實(shí)挺好，為什么要冒險(xiǎn)進(jìn)入另外一個(gè)行業(yè)？即使進(jìn)入了，又如何保證可以成功呢？其實(shí)，細(xì)分寡頭尋求其跨界發(fā)展，既有其必要性，也有其可行性。

　　首先來(lái)看必要性。醫(yī)療器械單賽道天花板低、周期更迭快，是細(xì)分寡頭必須考慮多賽道發(fā)展的主要原因。

　　所謂天花板低，也即細(xì)分領(lǐng)域往往市場(chǎng)總規(guī)模有限，行業(yè)玩家很容易觸及業(yè)務(wù)規(guī)模的上限，因此需要進(jìn)入其他賽道，擴(kuò)展自身的業(yè)務(wù)潛力。這一點(diǎn)在前文我們也討論過(guò)，此處不再贅述。

　　所謂周期更迭快，是指醫(yī)療器械單賽道內(nèi)，創(chuàng)新節(jié)奏快，周期與周期之間的間隔較短，會(huì)比其他行業(yè)（如制藥）更頻繁的進(jìn)入增長(zhǎng)停滯“平臺(tái)期”，這就要求企業(yè)必須尋求多賽道發(fā)展，解決“增長(zhǎng)間歇性平臺(tái)期”的困擾。

　　比如，在制藥業(yè)，某個(gè)治療領(lǐng)域的重磅炸彈，走完“引入-增長(zhǎng)-成熟-衰退”的生命周期，可能要20年的時(shí)間，甚至更長(zhǎng)，然后才會(huì)逐漸被新出的藥品或療法替代。走完一個(gè)“波峰→波谷→波峰”的循環(huán)往復(fù)。而對(duì)醫(yī)療器械來(lái)說(shuō)，可能10年就能完成一個(gè)周期，20年的時(shí)間，就會(huì)走完2個(gè)周期，存在2個(gè)“波谷”。關(guān)注企業(yè)估值的朋友都知道，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)價(jià)值最重要的維度之一，就是其保持“穩(wěn)定增長(zhǎng)”的能力。因此，對(duì)于波谷更頻繁出現(xiàn)的醫(yī)療器械公司，如何在波谷的時(shí)候，增加另一個(gè)波峰，就成了必須要考慮的問(wèn)題，而多賽道策略，也就越來(lái)越成為分散風(fēng)險(xiǎn)的自然之選。

　　可行性就更容易理解了。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是細(xì)分寡頭跨賽道發(fā)展容易成功、可以容錯(cuò)。之所以容易成功，是因?yàn)榧?xì)分寡頭畢竟已經(jīng)進(jìn)入了寡頭2.0階段，在行業(yè)浸淫多年，已經(jīng)有了足夠多的經(jīng)驗(yàn)和資源積累。即使跨賽道發(fā)展，仍舊有很多可以直接拿來(lái)利用。之所以可以容錯(cuò)，也是因?yàn)槠湟呀?jīng)有一定的家底積累，不再必須“all-in”，對(duì)試錯(cuò)的承受能力較強(qiáng)。

　　那么這做寡頭的第三重境界，“跨界寡頭”，究竟應(yīng)該如何做到呢？細(xì)分寡頭如想順利完成跨界寡頭的轉(zhuǎn)變，不僅要注重怎么妥善計(jì)劃“進(jìn)入新賽道”，還要思考如何優(yōu)雅地“退出舊賽道”。

　　“進(jìn)入新賽道”，延續(xù)做細(xì)分寡頭時(shí)的主旋律，以外延手段為主。但此階段的企業(yè)往往因?yàn)榧业赘右髮?shí)，手段也會(huì)更加豐富。除了強(qiáng)調(diào)短期內(nèi)就實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的傳統(tǒng)手段“并購(gòu)”，“企業(yè)風(fēng)投”這一更強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的手段也逐漸進(jìn)入公司們的視線(xiàn)。在這方面做的比較領(lǐng)先的企業(yè)，外有美敦力、強(qiáng)生，內(nèi)有復(fù)星、樂(lè)普等。

　　中國(guó)企業(yè)如何成功“進(jìn)入新賽道”，例子很多，探討也很深入。然而，容易被人們忽視的是，如何優(yōu)雅地“撤離舊賽道”。這也是通往跨界寡頭之路上必修課之一。

　　百年老店強(qiáng)生，醫(yī)療器械業(yè)務(wù)橫跨外科、骨科、心內(nèi)等多個(gè)賽道，是從單品寡頭、細(xì)分寡頭一路走到跨界寡頭的典型。強(qiáng)生的并購(gòu)整合之路，緊緊遵循兩大原則：第一，外延收購(gòu)的標(biāo)的一定是行業(yè)前二。從比如其分別收購(gòu)Depuy和Synethes時(shí)，后兩者均是妥妥的行業(yè)老大或老二；第二，一但旗下某個(gè)賽道的業(yè)務(wù)未達(dá)預(yù)期，掉出市場(chǎng)前兩位，強(qiáng)生也會(huì)果斷地將其出售。比如心內(nèi)科Cordis、神經(jīng)外科Codman業(yè)務(wù)和血糖儀部門(mén)lifescan的剝離，均是出于類(lèi)似的邏輯。

　　不過(guò)，中國(guó)醫(yī)械企業(yè)還不太習(xí)慣如何優(yōu)雅地“撤離舊賽道”。一方面，由于大部分中國(guó)醫(yī)械企業(yè)尚處于“跨賽道”的初期，撤離舊賽道的議題還沒(méi)到大規(guī)模出現(xiàn)的時(shí)候；另一方面，中國(guó)體量較大的醫(yī)療器械公司仍然有限，其能收購(gòu)的公司也不會(huì)太大，通常都需要一段時(shí)間發(fā)展成長(zhǎng)，暫時(shí)達(dá)不到“新賽道獨(dú)當(dāng)一面、舊賽道優(yōu)雅逃離”的程度。

　　總而言之，中國(guó)人做事講究順勢(shì)而為，而“做寡頭”，就是醫(yī)療器械最重要的大勢(shì)。市場(chǎng)的玩家可分為三類(lèi)，“先知先覺(jué)者，后知后覺(jué)者，不知不覺(jué)者”。醫(yī)療器械的歷史，只有短短數(shù)十載。游戲玩法和規(guī)則，也在不斷成熟中。先知先覺(jué)者，諸如美敦力等，已經(jīng)提煉出成熟的“寡頭三部曲之路”。后知后覺(jué)的玩家，比如中國(guó)的領(lǐng)先醫(yī)療器械企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始參照巨頭的道路，爭(zhēng)先恐后，希望能后發(fā)先至。

　　然而，更多的玩家，仍然像文章開(kāi)篇“拿到注冊(cè)證后不知所措”的公司一樣，處于“不知不覺(jué)”、無(wú)所適從的狀態(tài)。前進(jìn)之道，不僅要低頭走路，也要抬頭看天。對(duì)于這些迷茫的大多數(shù)，將“三種寡頭”作為階段性目標(biāo)，沿著“寡頭三部曲”穩(wěn)步邁進(jìn)，不失為一種致勝之選。

來(lái)源：思宇醫(yī)械觀察